市場活化有沒有用？從前鎮第二市場的社會實踐談起（上）

【轉自新作坊電子報 Vol.133】

作者 / 林心乙（中山大學人文創新與社會實踐計畫前草區團隊專案經理 ）

「辦活動有什麼用呢？」
「為什麼不趕快活化市場？你們到底在做什麼？」

不論是在地的居民個人、社區社群，或是前來訪視的委員專家，筆者投入實作的過程中，常會被這些人如此提問。提問的原因莫過於質疑種種的行動方案到底「有沒有用」。

為了回應此質疑，筆者嘗試梳理國立中山大學前鎮草衙研究團隊（以下稱為本團隊）在「前鎮第二公有市場」的行動，以及筆者實踐一年多來的觀察與思考。希望透過系統性地梳理前期成果，能邀請關心傳統市場發展的公民朋友，共同思考和討論「活化」的多重意涵，並一起來讓行動更有用。

前鎮第二公有零售市場的前世今生

前鎮第二公有零售市場（以下簡稱為前二市場），緊鄰著全球第一個加工出口區「高雄（前鎮）加工出口區」，更是從前鎮漁港往高雄市區行經的第一個商業空間。因此市場在1960、1970年代生意興隆，來往的客人多為加工區的工作者。

據公部門資料呈現，前二市場於1960年設立營業。[1]1977年受賽洛瑪颱風影響，市場又歷經改建。市府判定因其結構體梁柱版等鋼筋混凝土嚴重暴裂腐蝕，隨時有倒塌而危害公共安全之虞，故編列預算於1990年動工、1993 年竣工改建，形成當前市場硬體。目前前二市場為一棟地上二層、地下一層之建物。

然而，改建期間的內外環境變化，使得市場的來客數量大跌。一方面因改建的四年期間，攤店鋪只能暫時轉至臨時市場營業，而要遷回改建後的新市場之時，據在地店家所述，部分客群已流失，使得許多店家考量後決定不再搬回。而另一方面，整體產業環境的改變，也對市場造成衝擊。高雄（前鎮）加工出口區，自90年代開始從製造業興盛、勞力密集的產業形態，轉而成為企業西進中國出走的情勢，連帶影響了主要客源為廠區員工的市場店家，店家生意大不如前。因此，部分經營者選擇另謀他處，更有部分店主因年紀因素決定直接退休。

店家的選擇也改變了市場空間的使用方式和樣貌。前二市場的空間逐漸轉變為不再以「商業」作為主要用途，直接影響市場的軟硬體維護與發展。市場內部的狀況開始層出不窮，包含多數店鋪成為儲物空間、人員離開、市場空洞陰暗、治安問題浮現，而地面、屋頂、廁所等設施也陸續損壞，而苦無經費和人力修整。

直至2021年，本屆的市場自治會[2]與本團隊合作，將「第二屆前草創創生活節」引入市場內舉辦。兩年內獲得經發局、青年局、區公所的支持，促成重要的基礎硬體修繕，包含屋頂和地面整修、一樓廁所翻新等。更於2023年引動幾位青年店攤鋪獲政府資金補助，進駐市場共同活化。

至今，第一批獲補助的青年店攤鋪進入市場已超過一年，已部分更迭又有新的青年店家進場，而市場自治會與本團隊持續於市場內發動諸多活化行動與研究。過程中，本團隊摸索出市場活化的路徑與機會，但也體認新舊的問題交織複雜，有待突破。

市場活化的立場與挑戰

因為前二市場所處的特殊地理和文化位置，及其當前面臨的課題，使得本團隊設定前二市場作為實踐場域，嘗試在活化市場的過程中同步進行行動研究。

回到本文開頭的市場活化提問，有鑒於對於前二市場的認識，本團隊近年設定的目標為培養具有涵容力的市場。「涵容的市場」意味著不只有既有的產業應當被辨認為傳統市場價值的提供者，新的傳統市場價值也需要被創造與詮釋。隨著時代變遷，當消費型態與族群不斷變化，我們應養出能吸引新舊客群[3]前來使用的市場空間。不同的人們在使用市場空間的過程中，能自然而然結識、感受和創造不同時代的市場價值。

要「養」出具有涵容力的市場，意味著團隊必須拋棄過去統包式、大型投資的思維。過去大型投資的作法，在前階段確實發揮了吸引關注的重要成果，但新引入的大批客人往往是因活動而來，難以被僅有的零星營業店家留住而持續來往，再度佐證了市場的涵容力不足；更重要的是，此作法恐使新舊行動者習慣且過度期待單一的救世主，外包了自身責任而減低能動性，長遠看來對地方並非好事。

因此，小型多元且能帶來開創想像的嘗試，更適合本階段的前二市場。而當中最關鍵的，即是提升店攤鋪的運用，使有心營運的商家得以進駐市場空間，提供各種多元服務，創造或維持市場價值，也使得各式各樣的新客人，被各類型的活動吸引來以後，有理由能停留在這裡並願意回訪。

市場活化的路徑越趨明確，但眼前遭遇的挑戰仍得逐一突破。市場不只是硬體，而是「空間」與「人」相互影響循環的場域。以下以三部分，分析當前前二市場遭遇的挑戰：

一、吸引潛在店家進場的誘因有待提升

2023年雖有二家本地青年攤店鋪進駐，成為活化生力軍，但仍遭遇市場整體之水電管線系統待更新、屋頂漏水、既有攤台設計僵化難以應用等困難。這些困難恐同樣影響潛在的、有興趣的經營者，降低其進駐意願，特別是未經市府補助之團體與個人。

除了硬體，軟體部分也讓潛在的經營者卻步。由於前二市場現有店家非常有限，難以吸引大量和多元的客源前來，若新店家要從既有的消費者中共同獲利並不容易。此外不論什麼樣的職種，在這裡都得面對單打獨鬥的局面：若為傳統市場常見的生食熟食販售，新進者難有足夠的客源得以盈利；而若為新職種，經營者也得具備自帶客源的能力，不過若是如此，則又沒有特別的誘因，使人非得在前二市場開業不可。

二、老店家願意自行整改的意願有待加強

市場的店攤鋪主作為名義上的經營者，因生意大不如前，再加上年歲漸長，多數已不以商業經營作為主要目標。若沒有感受到市場整體提升的跡象，加上缺乏願景想像，則更無維護或改善既有店攤鋪環境的急迫性，更遑論共同想辦法改善整體的公共環境，如付出設備修補或更新的成本[4]。

三、硬體設備不完善有礙活化活動的舉辦

雖然地面、屋頂、廁所等皆已獲資金整修，市場悶熱不堪仍未解決，更是難以留住來客的重大因素之一。

三年來，自治會積極與本團隊合作，嘗試為空間帶來活化的能量。2023年至今於市場內舉辦了至少兩場大型活動，將當地國小、國中、高中到大學等各級學校以及社區資源引入。然而因市場基礎的硬體設備多處不良，導致活動舉辦者、協力者須以多倍的時間精力協調調度當地的用電和物資。

損壞多年的通風設備也造成市場的極度悶熱，更使得夏天共同前來舉辦活動的師生和攤商幾近中暑。當地協力夥伴於活動後強烈建議，市場空間悶熱的問題亟需改善，否則倘若再度前來共同舉辦活動，對成員來說皆為不小的負擔。

前述這些挑戰反映，市場的硬體和人的關係相互影響，每一個問題都環環相扣。若市場整體硬體未逐年逐步改善，進駐條件不利，形成惡性循環，難以吸引有意願、有潛力的自主店家。同時，硬體問題若未處理，即使政府部門祭出店家補助，成效恐難以提升。另一方面，在既有店家無力改變的狀況下，若無社群持續在此地舉辦活動，不斷帶入新的空間使用者、客群和潛在的經營者，使逐漸蕭條的市場獲得關注，則要使既有經營者和主管機關感受到市場的未來性進而願意投資 ，更是難上加難。而這也是本團隊致力於市場社群經營的原因。

小結：活動不只是活動，前置催生和後續承接才是硬工夫

想要突破困境，除了不斷地嘗試創新、盤點資源及行動能量，更要著手從可動的環節改變，不只是被動的等待機會。大型的資源挹注有其效益，但實質效益在於：場域內有沒有行動者能夠承接和持續發酵，不論是不斷留住新客人的各式店家，或是足以持續轉譯市場價值的文化工作者。綜合評估後，本團隊以培養有涵容力的市場為目標，發起小型多元的行動，以催生和凝聚社群作為行動主軸，並以此為基礎與政府機關、既有店家和潛在經營者持續溝通，探索活化的各種可能。涵容多元的社群，儘管不一定直接對接商業行為、立即為任何行動者賺錢，卻可以是改變的發動機。下篇文章將呈現各項策略實踐的階段性成果及反思。（待續）

[1]對照當地訪談資料，受訪者表示市場設立初期為民間自主出資興建，後與政府協商，由公部門加碼投資興建，作為公有市場營業。此處需注意的是，若口訪資料為真，市場成為「公有」乃公私協商的結果。儘管目前主管機關為經發局，但就如許多各地的傳統市場，無法單純以「公部門得以全權由上而下經營管理」來看待。若公有市場初始興建時具有民間出資的部分，則政府欲由上而下對市場店舖過往的所有者進行高強度的管理（甚至驅離），可能引發正當性的辯論。惟目前筆者僅掌握當地口訪資料，尚未取得官方檔案關於公私協商過程的篇章，而無法進行比對，特此說明。

[2]本屆前鎮第二公有市場自治會會長為林瑞和先生，林瑞和先生上任後與本團隊開啟合作，並共同創造諸多引發市場軟硬體改變之行動。

[3]客群包含店家、客人，甚至商業行為之外的使用者。

[4]甚至連公共空間照明的電費、廁所清潔費的共同支出等皆有待持續溝通。