文／林承毅（林 事務所 執行長）
我想多數人受限於疫情而體驗到WFH的工作模式，如此隨著疫情稍緩，而逐漸回歸到有限制的日常。
身為地方的協力者，在歷經了多次的線上課程及輔導之後，終於可以重溫面對面，真實境的互動模式，也開心這個來自花蓮新城的邀約，從疫情前順延至今，就在2021八月初，終於可以有室內五十人的群聚模式，因此以兩個整天，共十四小時的工作坊，來補足團隊接下來要創新突破的新可能，而這樣的增能行動，老實說如可以在疫情期間就來實施絕對會更好，但還是那句話永遠都不嫌晚，透過這樣面對面模式，結集組織內外夥伴，聚焦使命願景，期盼強化服務創新的質與量，無論是改善，還是能從而找到嶄新契機。
為了讓貼近組織實際需求，工作坊應盡可能力求客製，才能讓效應極大化，但這也相對考驗對於團隊的理解掌握。關於新城這個團隊，近年來在相關領域算名氣不小，從照顧偏鄉孩童起家，而後很努力地大開戰線，即有為地方發展大開大闔的氣勢。
組織領導人，是位熱血中年，有著獨樹一格的個人風格，言語中帶了些草莽味的背後，無法掩蓋的是他對於發展的火熱，因此每當講到小朋友，或者未來事業推展，他總是滔滔不絕，活像一位地方發展的最佳業務員。
因課程之故而有了兩天完整互動時間，對於團隊及領導者有更多的觀察，也因此給了許多不是很中聽的建議或提點。之所以如此，在於在過去幾年地方團隊輔導陪伴經驗當中，時常看到團隊就這樣應聲卡在這個階段，而後續能不能有效突破，這一兩年絕對是關鍵，尤其亟需來自一側專業者在完整觀察過後的提點，需要增能的、投入培訓，需要突破的、實際運作，或許是策略或領導問題，這部分可透過會議來進行相關協助。
以下就想藉由這個案例為引子，來談談地方團隊如何在營運到一個階段後來進行反骨。
長期協助全台各地團隊發展，就如同三年前那時候擔任文化部顧問所做的相關小研究後，所提出之青年返鄉困境二階段十六項，大多數有志於地方實踐的團隊，在告別草創到三年，甚至五年這個崛起階段，要往下一階走向茁壯堅實團隊之時，除了衝勁滿滿，通常這樣的背後都會遭遇到許多的問題。
這樣說，絕大多數的團隊都是從一人而起，頂多多一位另一半，因對於故鄉、新故鄉或若干議題有興趣與高度使命感，如文化傳承、民族護正、青年困境、產業發展等，而展開各式的自主行動，而那位領導心中，總是懷抱著夢想，並以充滿魅力的行動在前進，但往往從開始從一到二人、甚至三到五人，也就是開始建立團隊之時，就會覺得一些事情在改變，原來人一多，事情一雜，就要開始進行溝通協調或責任分工，也就是管理，隨著有年輕夥伴加入，或專業者加入，事情一堆，就慢慢覺得自己開始「扛不住」也「驅不動」，並在某一天感受到好不容易建立起的團隊機器，怎就這樣遭受到未曾想過的衝擊？曾經一起努力過的夥伴就這樣分道揚鑣，當然團隊越來越有名氣，自然會吸引有志之士，但是為什麼那些看似有才華，有熱情的夥伴來，卻難以融入團隊，不好溝通？明明人不多，但雙方常就這樣感到無所適從，最終是雙方一起破滅？
而這不是個案，我至少在過去三五年聽過或協助處理過不下三個例子….處於動輒得咎的團隊領導者，到底該如何是好？
明明想說順著走，或隨著時間擴大一點，讓影響力能更大一點，盈利模式可更紮實一點，怎麼就這樣？是運氣不好嗎？是水土不服呢？還是是我（領導人）的問題？就此陷入自我懷疑？
要放棄嗎？老實說不太容易也不甘心，畢竟當團隊能這樣走到三年或五年這個坎，應已經結交不少朋友，且會跳這個坑的人，多少都帶了一些理想性或有強大的故鄉愛及同理心，所以不至於撤退，難道因對於人心失望而從而縮小，小到自己一個人扛得住之類的規模，回到頭一二年最舒適的尺度？但其實鮮少看到這樣模式，如果要說，優雅農夫算是一個，從十人團隊，收到剩下一個人。但除此之外，多半是持續做大，畢竟人脈存摺有，企圖心願念有，怎樣都會持續往前走。
那如果持續推進，需要怎樣的人才？設計人才、專案人才、企劃人才、教育人才，還是？
從過往經驗，我相信多數團隊領導者，就如過河卒子或瞎子摸象般的的走過第一階段，或因嘗試而長出商業模式或獲益方程式。但在這個階段難免對於What is NEXT？這件事情感到無比疑惑，該怎樣面對未來、方法、模式、方向、策略，甚至該如何領導統御，該找什麼樣的人才等，這是我會建議可求助具專業及信任感之相關領域顧問，甚至同樣是在地域活化之路上的先行者們，來擔任你的個人教練，透過一期一會方式來進行自我提升。
這樣的組織發展諸葛，不建議養在公司內，撇開薪資比較是有點距離，但常保互動，最能發揮最大綜效，時間可以是雙週、每月、每季，搭配視訊及面對面方式提供諮詢來協助自己，而這樣方式也必然會給自己一番壓力，驅動領導人能不斷向前。當然這樣合作，需要支付一筆顧問費，但老實說只有善用這樣的外部資源，將會深感值得，透過這樣模式，能讓後續活化策略、組織管理、議題擬定、引薦人脈、協助提案、深植專業、策略訂定等更順利，採年約陪伴模式，一步步推進，讓行動有緊張感，也能有進度，才不至於在原地踏步或者躁進不堪。
但除此之外，是不是也需要有關鍵人才，確實如此，以下將來說明，我所認為當地方團隊要持續前行，需要引入了兩位「二把手」人才。
第一位：「執行長代行」
領導者通常也是所謂創辦人，領著一個團隊（現在團隊定義很多元，有可能是正職、兼職、還有專案合作模式的夥伴）前進，通常需要八爪章魚，且多半具有以下的特質：倡議家、業務咖、公關神手、很多點子、熱心公益等，這些都是好優點，尤其在團隊初期，因而被看見，縱使是這樣跌跌撞撞過來，但通常這樣的好手不會是一個營運執行以及策略規劃的料。
也許在頭幾年，因規模不大，所以還可以一塊做一塊學，但當後續事情一多組織一大之後，開始出現無法有效領導，指標難以下達，甚至目標作法不明，造成與團隊之間的認知落差，而摩擦也接踵而來，這時候該怎麼辦？如何是好？
通常我都會建議，可以找一位過往有帶領過5-8人團隊規模，頭腦清晰，善溝通協調，並具有PM能力的好手來加入。但他需要跟領導者一樣對於所做的事，有相當的狂熱嗎？我覺得倒也不太需要，只需要高度認同即可。把這樣的專業者找進團隊，雖然不見得能讓你的團隊，甚至關係能就此起死回生，但至少會讓組織不至於崩盤，而走向正常運作的情形。
這樣說，許多地方團隊，初期的夥伴多半是另一半，在婚後另一半多半成為管帳的那一位，並監管行政，或向前整合到成為補位全才，但通常這樣就會因事有所爭吵，尤其當團隊動盪，這時兩人的關係也會受到波及。當我所提的這位中流砥柱出現之後，即能成為一道關鍵防波堤。而這樣的人來需給予怎樣的職位？經理、總監或是營運長？我認為看信任程度，或許可更大膽給出執行長一職，讓他從而建立起威信，而領導者就退一步專任創辦人一職即可。
如果給不出來，至少也要給個「執行長代行」的稱號，畢竟這是把權杖，但關鍵還是在於分工上，有一個人可以好好主內，從更理性、客觀角度來思考組織的後續發展，畢竟領導者通常多帶了不少感性，當這樣分工成型，往後創辦人就可以好好去做好吉祥物、夢想家的角色，或是好好去找錢、好好去倡議、好好做形象顧好，讓案子順利進來。
而大家可能會問，這樣的人怎樣找？在所謂圈子裡頭找嗎？通常我不建議，而是可以好好回頭想想，在過往三、五年之內，無論舉辦活動，或是在社群上有沒有認識具有約十年以上產業經驗者，產業型態不拘，不見得要與地方、食農、文化有關，只要他對於團隊在做的事情有興趣，再來就是本身經濟有餘裕，並有聽聞他在工作十多年之後，有想轉換跑道的心意，這樣年齡約介在35-40-45歲，人生的上半場無比拼命，可能在竹科、可能在外商、可能在海外，老實說賺了一些錢，下半場經濟上堪稱無虞，但是高壓或單一之下，內心始終有股聲音在召喚，讓他期待下一份工作能是「志業」大過於「職業」，如果他又剛好對於某地有依戀感、關係人口、或原生故鄉，那必然更好。
除此之外，還有幾個關鍵，包含是否具有好的溝通能力？對上對下的溝通，水平協調，再來就是能不能不領導、指導，而是陪伴，畢竟團隊成員的年紀將會是在20-25-30歲，等於兩個世代如何通力合作，將會是能否成功的關鍵。老實說，日前也看過幾個這樣類型的人進到地方團隊，但最終都因水土不服或與領導者出現認知不同而退卻，老實說相當可惜，但如何解決這樣的問題？是找來的人不夠優秀嗎？也不是，是領導人氣度太小？我覺得也不盡然，而是如何有效建立默契與認知，我看過一個情形是領導者開心找到即戰力，一開始就績效緊盯，但忘了領域間的不同，好處是可用客觀之眼來看待組織發展，但是否也該給一些時日來進行磨合，畢竟許多的差異存在其中。
而這樣的所謂「二把手」人才，確實是目前所有地方組織共同之痛，不好找，也不好培養，而我之所以強調從其他領域找，關鍵就在於組織內需要更多樣性的人，能有一些其他領域的經驗，必能讓組織收異花授粉之效，並能從另一個角度來進行思考，當然還有一項關鍵就是能否與領導者形成互補關係，並取得信任感，讓他真正能放手一博！
第二位：「統籌執行」
相對於前一個二把手的角色，當組織到了有分部門的規模，這時候可拉出主內與主外的層次之後，還需要有一位能承先啟後的角色，畢竟許多領導者專長就是說故事、談願景，怎樣都是起個頭，所以如果沒有紮實的後場，必將虎頭蛇尾作收。當有執行長可以行資源整合及營運協力之效之後，還需要一位如首席文膽角色者，能讓每個故事都能拼湊完整、論述策略行銷，能成為一份好企劃或策略藍圖，這位就是所謂的「統籌執行」，有時會給他經理一銜。通常這樣的人，具有以下特質，思慮清晰、具文字能力及企劃腦，並能將看似鬆散的概念整合成為計畫書的能耐，後端執行上也可進行統籌。
你說這樣的人不具情懷嗎？我反而覺得是他們是帶著熱情而來，而在過去幾年也幾個組織都陸續看到這樣的角色，多位都來自頂大、年紀輕輕，有趣的是政大畢業的高材生，我自己就碰到好幾位，這樣的年輕人往往有幾個特點：通常剛畢業不到二十五歲，從小生活在城市但嚮往到地方生活，學歷頗高學習力強，能力頗佳只要想做都能達標，長期關注社會創新議題，就因不是在地人，反而更享受地方的生活。
我想可以用一句話總結，他們是「過去在地方不會出現的人才」，所以有不少團隊都跟我說，團隊裡有一位這樣的夥伴，真的是太好用了，戰力強大啊！尤其碰到邏輯雜亂的領導者，有一位這樣的人才在團隊，他隨便講一講，簡報就可以產製出來，令人驚豔不已！對地方團隊來說可說如虎添翼般的存在。而這樣的年輕人熱愛挑戰，但也享受生活，尤其當他們決議從城來到鄉，絕對不是衝動，而是有著他們的深思熟慮與設定，而組織如何善用這樣專才的實力，讓他們能持續成為團隊裡頭的中流砥柱？不濫用、給空間、給成長壓力、給挑戰舞台，畢竟他們需要成就感，但領導者也需要有氣度，因為這個位置很容易一不小心就會惹來功高震主之嫌，所以既然認為這樣人才能為組織創造莫大助益，但也要適時放手讓其擁有更大的主導權才行。
以上兩個位置、兩種角色，是地方團隊在邁向2.0所迫切需要迎來的人才，許多人可能都會誤以為在地方經營事業，比在城市創造容易，畢竟少競爭、感覺容易出頭。但實際觀察來看多半比都市創業艱難，關鍵在於有別於城市創業通常只要考慮創新性，商業模式及競爭關係等，地方團隊發展，通常需要考量在地性，或在盈利及非營利之間徘徊。如何平衡、如何貼近在地脈搏？不快不慢，持續在路上？我們常說把團隊種回地方就此一生懸命，就因為如此，所以「永續」勢必是團隊所窮盡一切追求的目標，根扎得要深，好好建立團隊，納入多樣性的專才，更是重要。當這是一條返鄉實踐的不歸路，必然會更深刻覺悟，你不可能再回到幾年前那個最初的一個人，因為你有團隊了，而你的理由、願念，竟然就此結集一群人這樣與你一起守護著，並一起扛起，這不就是甜蜜負荷一般的幸福嗎？